制度を作る前に、目的を決める。松下さんとの対話で見えた美容室経営の優先順位｜8月6日の経営ログ

2026年8月6日は、月に1回の顧問・松下さんとのお散歩コンサルの日でした。

この日は、朝に腰の治療を終えたあと、松下さんと一緒に歩きながら経営について相談をしました。座って向き合うのとは違い、歩きながら話すと不思議なほど頭が整理されていきます。

今回の中心テーマは、2027年1月以降の採用を見据えた労務環境の整備でした。評価制度、給与制度、営業時間、休日、有給、勤怠、定期面談 — やらなければならないことが山のように見えていて、何から手をつければよいのか、頭の中で整理できていませんでした。

気がつくと、制度を作ること自体が仕事になりかけていたのです。書類を整えることに追われて、本来のゴールを見失いかけていました。

松下さんとの会話を通じて、私はもう一度スタート地点に戻ることができました。「何のために行うのか」から考える必要があると気づいたのです。

話は労務だけにとどまらず、利益の再投資、資金管理、2店舗目、経営ログの資産化まで広がりました。一見すると別々の課題に見えますが、松下さんとの対話の中で、すべては「経営の優先順位」で一本につながっていたことに気づきました。

今回の記事は、単なる相談の議事録ではありません。同じように悩む美容室オーナーさんが、自店へ置き換えて考えられる内容として整理しました。

制度を作ることが目的ではありません。スタッフさんが安心して長く働ける状態を作るために、必要な制度だけを、実際に運用できる形で整えることが大切です。

お散歩コンサルで整理したかったのは、制度の作り方ではなく優先順位

採用前に整えたいものが多すぎた

2027年1月以降の採用に向けて、私は労務環境を整えるつもりで動いていました。

頭の中に浮かんでいたのは、36協定、就業規則、勤怠、営業時間、休日、有給、給与、評価、定期面談といった項目です。ざっと数えてみるだけでも、これだけあります。

正直に言うと、私はこれらを一度に完成させようとしていました。「採用を始める前に、全部そろえておかないと不安だ」という気持ちが強かったのだと思います。

ただ、いざ一つずつ手を動かそうとすると、どこから始めればよいのかが分からなくなっていきました。全部が同じくらい重要に見えて、順番がつけられなかったのです。

制度を作ること自体が目的になりかけていた

気がつくと、私の意識は「書類や制度をどう完成させるか」に向かっていました。

36協定の書式を調べる、就業規則の雛形を眺める、評価項目の例を集める。手を動かしている感じはあります。

ただ、松下さんと歩きながら話しているうちに、私はふと立ち止まりました。本来の目的は、書類を完成させることではなく、スタッフさんが安心して長く働き続けられる状態を作ることだったはずです。

制度は、目的を達成するための手段でしかありません。 目的が曖昧なまま手段だけを整えようとすると、必要以上に複雑な制度ができ上がってしまいます。

答えをもらうより、決めるべきことが見えた

松下さんに相談したいと思ったとき、私はどこかで「正しい答えを教えてほしい」という気持ちを持っていたと思います。

ただ、実際の時間は、答えをもらう時間ではありませんでした。松下さんから問いを投げかけられることで、自分の考えの曖昧さがはっきり見えてきたのです。

歩きながら話すと、机に向かって議事録を取る雰囲気になりません。相手の顔色や資料に気を取られず、率直に思ったことを話しやすくなります。

経営相談で私に必要だったのは、正解をもらうことではなく、自分が何を決める必要があるのかを明確にすることでした。

評価制度を作る前に「何のために必要なのか」を決める

評価制度は、誰の何を良くするためのものなのか

私は、評価制度と報酬を結びつけることを漠然と考えていました。「評価表を作って、それを賞与に反映できれば公平になる」というイメージです。

そのために、まず「何を評価するか」という項目作りから始めようとしていました。

松下さんの問いを要約すると、こういうものでした。その評価制度は、誰の、どの問題を解決するために作るのか。

あらためて自分に問い直してみると、目的が一つに絞れていないことに気づきました。

• スタッフさんの成長を支援するためなのか
• 給与や賞与を決めるためなのか
• 日々の行動を確認するためなのか
• 組織としての定着や安心感を作るためなのか

どれも大切そうに見えますが、目的が変われば、必要な仕組みも変わります。成長支援のための評価と、給与を決めるための評価は、同じ形にはならないはずです。

曖昧な評価と報酬を結びつける怖さ

私が特に気をつけようと思ったのは、基準が曖昧な評価をそのまま給与や賞与へ反映することです。

基準が明確でないと、評価される側からは「経営者の好き嫌いで決められている」と感じられる可能性があります。反対に、経営者側は「自分は公平に見ているつもり」と思い込んでしまうこともあります。

また、評価項目を増やしすぎると、管理する側も評価される側も疲れてしまいます。項目が多いほど正確に見えますが、実際にはどの項目を優先すればよいのか分からなくなります。

制度を作ることで、かえって不満が増える。 このリスクは、実際に運用してみないと見えにくい部分だと感じました。

定期面談で解決できることもある

松下さんとの会話の中で、私が受け取ったメッセージの一つは「評価制度ありきで考えない」ということでした。

今の当店のような少人数の組織であれば、複雑な評価表を作るより、定期的な面談で目標や振り返りを共有する方が、機能する場合があると感じました。

もちろん、評価の基準を分かりやすくすること自体は必要です。ただ、その解決策が必ずしも「評価制度を新しく作る」とは限らない、ということです。

今の組織に必要な最小限の仕組みは何か。ここから考え直そうと思いました。

評価制度は、作れば組織が良くなるものではありません。何を解決したいのかが曖昧なまま作ると、新しい不満を生む可能性があります。

労務整備の目的は、書類を完成させることではない

スタッフさんが安心して働き続けられる状態を作る

36協定や就業規則、勤怠管理の整備も、私が同時に進めているテーマです。

ここでも、松下さんとの会話を通じて確認したのは、書類を完成させるだけでは意味がないということでした。

本来の目的は、スタッフさんが勤務時間、休日、給与について不安を感じにくい状態を作ることです。そして、経営者自身がルールを自分の言葉で説明できる状態にしておくこと。この2つがそろってはじめて、書類が生きた制度になります。

逆に、私が最も避けたい状態は、人によって対応が変わってしまうことです。「あの人には認めたのに、私にはダメなのか」と感じさせないためにも、ルールと理由を統一しておく必要があります。

採用が始まったあとに「聞いていた話と違う」となってしまうのも、私が避けたい状況の一つです。

離職を防ぐために必要なものから整える

私は最初、「全部を一度に整える必要がある」と思っていました。ただ、それでは動き出せません。

松下さんとの会話の中で私が整理し直したのは、現在のスタッフさんが不安を感じやすい部分から順番に整えるという考え方です。

優先度の高い順に、今後の労務整備を一つずつ進めていくつもりです。

いずれも、法律上の一般論として断定できるほど詳しくない部分は、当店の状況として社労士さんへ相談しながら進めています。書類の書式より、「うちのお店では、この項目はこう扱う」という判断基準を一つずつ言葉にしていく作業に近い感覚です。

採用は、人を集めることから始まるのではなく、安心して働ける土台を作ることから始まるのだと思います。

営業時間は、売上の最大化ではなく最適化で考える

9時10分から18時10分へ変更する案への迷い

現在の営業時間は、9時30分から18時30分です。ただ、実際にはスタッフさんが9時10分頃から準備を始めてくれています。

そこで検討しているのが、準備時間を含めて9時10分から18時10分という営業時間へ変更する案です。労働時間としては整理しやすくなります。

一方で、私が引っかかっていたのは、18時以降の予約機会を失うことによる売上への影響でした。夕方の予約が入っていた時間帯を切ることになるので、単純に考えれば売上は下がる可能性があります。

「働きやすさを取れば売上が下がるのではないか」— この不安が、判断を遅らせていた大きな理由でした。

18時以降の数字を確認してから判断する

松下さんとの対話を通じて気づいたのは、感覚で判断するのではなく、数字で判断するということでした。

18時以降について、私が確認する必要があるのは次のような数字です。

• 18時以降に何件の予約が入っているか
• 18時以降の売上はいくらか
• その時間帯にかかっている残業時間と人件費はどの程度か
• スタッフさん一人あたりの生産性はどう変化しているか
• その時間帯を残すことで、実質どれくらい利益が増えているのか

数字を見ないまま「売上が下がりそう」と感じていた自分に、私は少し反省しました。

最大の売上より、長く続けられる状態を選ぶ

営業時間を長くすれば、売上機会は確かに増えます。ただ、その分だけ疲労、残業、働きにくさも増えます。

大切なのは、売上だけでなく、利益、生産性、働きやすさを含めて全体で考えることだと感じました。一時的に高い売上より、無理なく続けられる状態を優先する。売上の最大化ではなく、経営全体の最適化。

営業時間は「どこまで売上を増やせるか」ではなく、「どこなら利益と働きやすさを両立できるか」で考える必要があると感じました。

過去最高売上の後だからこそ、さらに求めすぎない

月商275万円は、一つの施策だけで生まれたものではない

直近で、当店として過去最高となる月商275万円を達成しました。

この数字を出した後、私は正直、「もっと伸ばせるのではないか」と考え始めていました。ただ、松下さんとの対話の中で、この結果は一つの施策だけで生まれたものではないことを整理し直しました。

• 店舗コンセプトを見直したリブランディング
• 安定して続いてきた新規集客
• 季節による需要の高まり
• 次回予約や既存のお客様の積み重ね
• スタッフさん一人ひとりの日々の仕事

これらの要因が重なった結果として、あの数字がありました。一つの施策だけが成功したと決めつけると、判断を間違えます。

一人あたりの生産性は、すでに高い状態だった

売上が伸びると、経営者はどうしても「さらに数字を伸ばしたい」と考えたくなります。私も、そのタイプの人間です。

ただ、松下さんとの会話の中で気づいたのは、現在のスタッフさんは、すでに高い生産性で働いてくれているという事実でした。

成果が出た直後に、さらに予約数や売上を求めてしまうと、疲弊してしまう可能性があります。数字だけを見て「まだいける」と判断するのではなく、現場の負担もセットで確認する必要があります。

スタッフさんの頑張りを、当然だと思わないこと。ここは、経営者として何度も自分に言い聞かせたいところです。

次の要求より先に、現在の成果をどう還元するか考える

私が松下さんとの対話で受け取った大きなメッセージの一つは、「さらに働いてもらう前に、現在の成果をどう還元するかを考える」ということでした。

還元の方法は、一つではありません。給与、働く時間、設備、環境、教育。いろいろな方法があるからこそ、その中身が経営者としての姿勢を表すと感じました。

利益が出たからといって、そのすべてを使うのは危険です。継続できる範囲で、スタッフさんとの信頼につながる再投資を選んでいきたいと思います。

売上が伸びたときほど、スタッフさんへ次の成果を求める前に、今の頑張りをどう還元するかを考える必要があります。

利益の使い方に、会社が大切にしているものが表れる

一度きりのご褒美だけでは、会社の仕組みにならない

成果が出たとき、私は「スタッフさんへプレゼントを渡そう」「食事会をしよう」と考えることがあります。感謝を伝えたい気持ちからです。

そういった一時的な還元自体は、決して悪いことではないと思います。ただ、これが会社の仕組みにはならないという点は、意識しておく必要があります。

スタッフさんや店舗が増えたとき、同じ規模でプレゼントを続けられるとは限りません。一度きりの施策で終わらせず、成長しても続けられる形を選ぶことが大切だと感じました。

成長しても続けられる再投資を選ぶ

継続できる再投資として、私が思いつく候補はいくつかあります。

• 設備や道具の改善
• 働く時間の見直し
• 給与や手当
• 教育環境
• 予約や勤怠管理の仕組み
• スタッフさんの負担を減らす取り組み

どれを選ぶかで、会社が何を大切にしているかが伝わります。だからこそ、その場の気分ではなく、続けられる範囲で選ぶことを意識したいと思っています。

お金を見える化すると、使う判断と使わない判断ができる

売上が増えても、実際に使える金額が分からなければ、経営者の不安は減りません。私自身、口座残高だけを見て安心してしまうことがあります。

松下さんとの会話の中で私が受け取ったメッセージは、お金を目的別に分けて、割合で残すという考え方でした。

• 税金として残すお金
• 借入の返済に必要なお金
• 店舗を守るための運転資金
• これから使う投資資金

これらを分けて考えると、使える金額と使えない金額がはっきり見えてきます。お金が見える化されると、必要な投資は思い切って実行でき、無理な投資はきちんと止められるようになります。

お金の管理は、増やすためだけでなく、経営者自身が安心して判断するためにも必要だと、あらためて感じました。

利益が出たときの使い方に、その会社が何を大切にしているかが表れるのだと思います。

2店舗目は、今の店舗に再現性を作ってから考える

現在の店が、オーナー個人に依存していないか確認する

売上が伸びてくると、「そろそろ2店舗目を出そうか」という考えが頭をよぎることがあります。私自身、そういう気持ちが出てきています。

ただ、松下さんとの会話の中で私が確認し直したのは、2店舗目を出すこと自体を目標にしないという視点でした。

まず確認する必要があるのは、今の店舗が私の現場稼働にどれくらい依存しているかという点です。私がいなくなったら売上が半分になる状態で、店舗を増やすのは危険です。

スタッフさんが安定して売上を作れる状態、お客様対応や次回予約、日報などが標準化された状態。ここが土台になります。

スタッフさんの成果と、新人の立ち上がりを再現できるか

もう一つの視点は、再現性です。

今の店舗で成果が出ているのは、たとえば特定のスタッフさんの才能に大きく依存しているのか、それとも、誰が担当しても一定の流れで成果が出せる仕組みになっているのか。ここは、一人の成功を、ほかのスタッフさんにも再現できるかという視点でも確認する必要があります。

新人が入社したときに、教育の手順が用意されているか。新規のお客様を誰が担当しても、一定の水準でご案内できるか。売上が一人の才能だけに依存していないか — この点は、2店舗目を考える前に必ず確認したいところです。

既存店を不安定にしない資金を用意する

お金の面でも、2店舗目には注意が必要です。

現在の店舗の運営資金を削って新店舗を出せば、既存店がすぐに不安定になります。新しい店舗はすぐに黒字にならないことも多いので、その期間を耐えられる資金を先に用意しておく必要があります。

ここでも、優先順位は明確です。

1. スタッフさんの生産性を安定させる
2. お客様対応や教育の標準化
3. 新人が育つ教育の流れ
4. 既存店を不安定にしない余剰資金
5. この土台ができた後で、はじめて2店舗目を考える

2店舗目は、今の店舗で生まれている良い結果を、別の場所でも再現できる状態になってから考える必要があります。

経営ログは、日記から未来の事業資産へ変わり始めた

今日の迷いや失敗にも、将来の価値がある

私は毎日、経営で起きたことや、その日に考えたことを経営ログとして残しています。

成功だけではなく、迷いや失敗もそのまま書くようにしています。書いた直後には、正直、何の価値があるのか分からないこともあります。

ただ、少し時間が経ってから読み返すと、自分の考え方の変化や成長がはっきり見えてくることがあります。「あのときの自分は、こんなことで悩んでいたのか」と、少し離れた場所から自分を眺められる感覚です。

同じ悩みを持つ美容室オーナーさんにとっても、私の迷いや失敗の記録が参考になる可能性があります。

日記から記事へ変える仕組みがつながってきた

今、私は日々の経営日記を、こうしてブログ記事の形へ変える流れを整えています。自分の経験が、あとから検索して読み返せる形で蓄積されていく感覚は、書いている本人にとってもうれしいものです。

記事、カテゴリー、無料チェックシート、LINE導線、追従フッター。それぞれの要素が少しずつつながってきています。

単発の記事だけでは、ただの日記です。ただ、これらを一つの仕組みとしてつなげていくと、「事業資産」としての形が見えてきます。ここに、私は正直、強くワクワクしています。

実体験をもとに、将来誰かを支えられるかもしれない

すぐに収益化することだけを目的にはしていません。ただ、この経営ログが将来、経営相談、教育、情報発信といった形で、誰かを支える土台になる可能性はあると感じています。

机の上で学んだ理論ではなく、私が実際に悩み、試し、失敗した記録だからこそ、伝えられることがあるはずです。

まずは継続すること。そして、読者の役に立つ記事を積み上げていくこと。選択と集中を続けてきたから、少しずつ形になってきたのだと思います。

今日の迷いや失敗も、丁寧に記録すれば、未来の自分や同じ悩みを持つ人の役に立つ資産になります。

未来の自分への経営メモ

最後に、この日、松下さんとのお散歩コンサルで整理したことを、未来の自分のためにメモとして残しておきます。

経営で大切なのは、制度や店舗を増やすことではなく、何のために行うのかを決め、現在の店で無理なく続けられる土台を作ることです。スタッフさんが安心して働き、お客様へ安定した価値を届けられる状態を作った先に、採用や2店舗目という次の成長があるのだと思います。